Neuland

Hewlett-Packard and EDS: Good eats?

HP´s deal to acquire EDS just closed. Around 500 people were part of the integration team to make this $14 billion merger work and help turn a traditional hardware/software IT giant into a global consultancy across the entire value chain. The theme music for HP: First we take Dell, then IBM. Three years after Mark Hurd took over the helm at HP, the latest move is either a risky bet or a sure sign that HP has resurfaced and re-invented itself.

I last visited the legendary tech firm shortly after Hurd had come in and was impressed by the will to cut costs and streamline things (you can read the feature in brand eins). So two years later, I went back and spent some time with researchers and managers who told me what the company is doing to become more hip in consumer electronics innovation, design and marketing, taking a page or two from Apple´s book. 

The new spirit is spreading, by design. Innovation guru Phil McKinney set up a first small innovation office that is now being replicated across the entire organization to create dozens of internal start-ups faster. Then there´s the large, green cloud-computing initiative to design and build data centers that run almost by themselves, provisioned and managed from half-way around the world. 

The fruits of this reporting are in the new issue of brand eins, and if you can´t get your hands on a copy, here is a sampling of video interviews shot at HP. 

brand eins legt weiter zu

Diese erfreulichen ivw-Zahlen zum gerade abgelaufenen zweiten Quartal 2008 stammen von meinem Verlagskollegen Michael Ruehl in Hamburg (via Xing Group):

Mit einer verbreiteten Auflage von 107.368 Exemplaren hat brand eins um 8,8% gegenüber dem 2. Quartal 2007 zugelegt. Die verkaufte Auflage ist um 7,6% auf 96.586 Exemplare gestiegen, die Aboauflage um 4,3% auf 26.600 Exemplare. Besonders positiv hat sich der Einzelverkauf entwickelt, der um 19,5% auf 30.838 Exemplare angewachsen ist. 30.838 Leser entscheiden sich also Monat für Monat an Kiosk oder Bahnhofsbuchhandel für unser Magazin und machen brand eins damit zum bestverkauften Wirtschaftsmagazin im Einzelverkauf.

Da erscheint es mehr als passend, dass es im neuen Schwerpunkt des August-Heftes um Liebe und Leidenschaft geht.

Monopolies - The Story Behind the Story

The new, June issue of brand eins focuses on Competition and how we deal with it, or often avoid it with euphemistic phrasing and maneuvering. I contributed a feature on natural monopolies up-close for which I visited the small town of Lee Vining. It's the gateway to Mono Lake and the entrance to Yosemite National Park (during the few months that Tioga Pass is open). Its residents are in a seasonal race to capture as much income as they can from the hordes of tourists who pass through and need gas, food and a bed.

Rather than just putting my reporting to paper, I have begun capturing bonus material on video. 

Below is an introduction to the place and the people of Lee Vining, plus a 6-minute collage of impressions gathered on location and interviews with local business men. Stay tuned for more videos to accompany my reporting in the Valley and beyond, or join the Facebook group for brand eins where the videos are up, too. 

In the meantime, if you want to quench your thirst for wise men (and women) with peculiar stories to tell, check out my new video blog "Sometimes, There's A Man." The reporter abides!

Boohoo Yahoo

So it has come to this: Battleship Ballmer makes a grab for Net pioneer Yahoo! in order to plug gaping holes that Microsoft cannot fill on its own. As plenty of analysts have pointed out, it is a parting shot in an old war -- the fight over ad-supported search where Google is far and away in the lead, seemingly unstoppable. For Microsoft to buy their way into something they never fully understood -- the Web -- is indeed reminiscent of the ill-fated logic behind the AOL-Time Warner deal.

It's also fair to point out that all the hoopla over search, market share and the advertising billions all three players are after leaves out the key piece. Innovation is happening somewhere else, most likely in places we do not even know about. This type of innovation, Silicon Valley-style, happens bottom-up, in small outfits, start-ups and most importantly in utterly unexpected places. It will most certainly come from the very people who get kicked out of Yahoo! or will leave the company once Redmond takes over.

What Yahoo! does have, but hasn't fully leveraged, is the deep pool of users and knowledge of their social activities, a good half billion of them. They could have built smart applications that combine the insights of email with social networking, life-streaming and rising semantic capabilities. That they didn't is a further hint that this new giant -- if it comes to pass -- will not drive innovation towards the semantic web and the attention economy. It's no wonder that flickr and del.icio.us were acquisitions.

The fatal flaw would be to turn these new ideas into a business proposition too soon -- Facebook fell on its face with its big sell-out called Beacon. Once the network has become a social organism, the backlash is swift, and the revolution will not immediately be monetized.

So where do we go exploring while the elephants are wrestling?

If you look closely enough, there are plenty of small pieces, loosely joined, of the puzzle that can make man and machine understand each other's actions and intentions better. That can be location-based enablers such as EarthMine, new types of search which combine social aspects with algorithms such as just-launched Delver, semantics-enabled social media apps such as Qitera or ShareThis, and analytics tools such as Rescue Time. And finally, the still unsolved challenge of fluent text-to-speech and speech-to-text which will unlock so many areas, from mobile to navigation to all kinds of new social web services.

I am rooting for the small experiments that the Ballmer-Yang wedding party will not have time or eyes for. Why not let a novel type of software agent analyze my productivity stream, while another agent sifts through my mail stream, and yet another one parses my travel and shopping streams and -- with my explicit permission -- exposes it to some select people and services. Blue Organizer and Twine are baby steps into areas where the giants fear to tread, but the masses are ready to work and play.

Brussels, We Have a Brain Drain...

If you've read about a new "blue card," it's not a marketing ploy by Amex coming right after the Plum Card. It's the EU's attempt to attract more higher-qualified migrants, knowledge workers or members of the creative class. The goal is to entice 20 million workers from Asia, Africa and Latin America to move to the continent as "a magnet for the highly skilled," as EU commissioner Franco Frattini called it.

There' are plenty of reasons for concern driving the "blue card" idea (via the NYT, sub required):

"... high-skilled foreign workers accounted for 0.9 percent of all workers in the European Union, compared with 9.9 percent in Australia, 7.3 percent in Canada and 3.5 percent in the United States...

Figures recently released by the European Commission showed that 85 percent of unskilled laborers from developing countries went to the European Union and only 5 percent to the United States, whereas 55 percent of skilled workers went to the United States and only 5 percent to Europe."

Migrants with a good education and marketable skills prefer the US, Canada and Australia -- and the phenomenon feeds on itself -- it's the feedback loop of clusters in action.

A new research paper by Lynne Zucker and Michael Darby at UCLA explains why. It tracked the whereabouts of 5,401 prominent scientists from 1981 to 2004. Their final analysis in "Star Scientists, Innovation and regional and national immigration" is this:

• Top scientists are star innovators, and it's a regional phenomenon: "We argue ... that the geographic distribution of a new science-based industry can be mostly derived from the geographic distribution of the intellectual human capital embodying the breakthrough discovery upon which it is based."
• Top scientists are correlated to high-tech start-ups: "The statistical results are clear: ... regions or countries with more of these top scientists present in one of the six S&T areas also exhibit a significantly higher rate of firm entry..."
• Top scientists turned star innovators migrate to existing clusters of excellence, with the US in the lead: "About 93 percent of the world's star scientists and engineers in the world have residences in the top-25 S&T countries at the end of 2004 -- 62 percent in the US alone."
• The feared brain drain can reverse itself as soon as a scientist's home country develops enough critical mass in R&D and commercialization: "The four largest net immigrations of star scientists over the last quarter century were registered by the United Kingdom (-27 or 4.6 percent of all stars resident in the country at any time 1981-2004), the United States (-23 or 0.6 percent), Canada (-23 or 7.7 percent) and Germany (-11 or 3.0 percent)."

The authors conclude that "stars become more concentrated over time, moving disproportionately from areas with few peers in their discipline to many -- except for a countercurrent of some foreign-born American stars returning home... Our results on firm entry suggest that this is true across the broad range of high technology industries. The individuals at the very top of their scientific discipline are the ones most likely to fundamentally change how things are done in their science and in its commercial applications. America has profited greatly from providing a seed bed for producing and retaining most of these people for the last sixty years. There is evidence that recent policy changes such as on student visas have endangered that privileged status. It would be a very costly loss."

DEMOfall: Prediction Markets Step Into the Limelight

Nobody said the word "bubble," but taking in TechCrunch40 and DEMOfall in two weeks' time certainly made me feel like the crazy days of 1998+ were back. Dozens of companies were chosen to present with little or no thought as to how they will make money. The safe and shaky fall-back was the word "advertising." Everything is free -- first mail, then telephony, now collaboration and creation tools that were only a few years ago the domain of big companies with big, fat wallets.

For my take on DEMOfall and its 69 presenters, head over to the German MIT Technology Review and read my piece "Die neue Zusammenarbeit."

What I did find most interesting at both Arrington's chaotic Silicon Valley stampede and the flawlessly organized DEMO in San Diego is the mainstreaming of prediction markets. Both events combined showcased roughly half a dozen new companies in the space of crowdsourcing, open innovation and prediction market platforms.

Will these ideas work, let alone make money? Who knows. But they do show that it's time to take all the  daydreaming seriously. Big names are investing money into these concepts, and a few daring souls are off to the races. And nobody has to wave with a "free, free, free" banner.

Die "Ignoranz der Masse"

Nicholas Carr, der vor drei Jahren eine kleine Insider-Debatte zum großen Thema "Does IT Matter?" lostrat, hat wieder in ein Wespennest gestochen. Diesmal nimmt er sich der Aufregung um Wisdom of the Crowd, Mass Collaboration, Crowdsourcing, Peer Production und Open Source von A-Z an.

Er will in der neuesten Ausgabe von MIT Sloan's strategy + business mit "The Ignorance of  Crowds" Manager davor warnen, den Wikinomics-Aposteln zu sehr auf den Leim zu gehen. Anlass ist das zehnjährige Jubiläum der "Cathedral and the Bazaar"-Rede von Eric Raymond, die dieser zu einem Buch ausbaute. Während alle Welt nur noch auf den Basar zu starren scheint, argumentiert Carr, hat die Kathedrale nach wie vor sehr große Bedeutung.

Peer Production ist demnach "best viewed as a means for refining the old rather than inventing the new; ... it’s an optimization model more than an invention model." Der Masseneinsatz hilft dank Diversifizierung der Teilnehmer und ihrer Expertise dabei, Probleme oder Software-Bugs schneller zu finden und zu reparieren. Aber Schwierigkeiten treten auf, sobald es um Probleme geht, die sich nicht einfach in kleine Häppchen teilen lassen, sondern Koordination erfordern:

"... in Raymond’s observation, we also begin to see some of the limitations of the bazaar. First, peer production works best with routine or narrowly defined tasks that can be pursued simultaneously by a big crowd of people. It is not well suited to a job that requires a lot of coordination among the participants. If members of a large, informal group had to coordinate their efforts closely, their work would quickly bog down in complexity. The crowd’s size and diversity would turn from a strength to a weakness, and the speed advantage would be lost. Second, because it requires so many “eyeballs,” open source works best when the labor is donated or partially subsidized. If Linus Torvalds had had to compensate all his “eyeballs,” he would have gone broke long ago.

Third, and most important, the open source model — when it works effectively — is not as egalitarian or democratic as it is often made out to be. Linux has been successful not just because so many people have been involved, but because the crowd’s work has been filtered through a central authority who holds supreme power as a synthesizer and decision maker."

Die Fehler sind laut Carr selbst bei Wikipedia, dem Vorzeigebeispiel für Peer Production, nicht zu übersehen: Trivialitäten und Moden werden hochgespielt, Artikel sind schlecht geschrieben und ebenso schlecht organisiert -- eben weil eine Zentralautorität fehlt. Wäre Wikipedia nicht gratis, wären ihre Nutzer kaum so nachsichtig, behauptet Carr -- und kann sich damit einer hitzigen Debatte in der Blogwelt sicher sein.

Fazit: Peer Production ist wertvoll, um Probleme zu lösen und Kunden einzubinden. Aber kaum, um ein marktreifes Produkt zu entwickeln, geschweige denn die Ideen zu generieren, die Innovation erst möglich machen. Das sollte man am besten dem einsamen Genie überlassen.

Hier entpuppt sich Carr als Traditionalist, wie schon zuvor bei seiner Abkanzelung des IT-Hypes:

"So if you’re looking to bolster your company’s creativity, you should by all means look for opportunities to harness the power of the crowd. Just don’t expect the masses to take the place of the lone wizard or the band of mages. The greatest breakthroughs will always begin, to quote Eric Raymond once more, with “one good idea in one person’s head,” and the greatest products will always reach perfection through the concerted efforts of a highly skilled team."

Not Commercialized Here

Apple finally reported it sold its 100-millionth iPod. What gives? If you want to know what makes the Apple experience so seductive -- and it's not just Steve's "reality distortion field" -- check out my analysis in this month's issue of brand eins, die "Schnittstelle."

Underlying the MP 3 juggernaut is a another story that has to do with innovation and how to act on it. Spiegel Online has a great, but sad piece that summarizes innovations that were dreamed up by German researchers and engineers but commercialized big-time abroad -- from MP3 technology to the first hybrid car. One quarter of all German patents gather dust on some shelf for lack of initiative or funding, according to an analysis by German economics research outfit DIW. Writes Spiegel Online:

"Deutschland offenbart nicht nur Schwächen bei der Umsetzung von der Idee zum Produkt. Jedes vierte Patent in Deutschland wird gar nicht erst auf den Markt gebracht, wie eine Umfrage des arbeitgebernahen Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) unter 2600 Betrieben ergab. Zahllose Prototypen verstauben in den Regalen, weil sie nach Auffassung ihrer Schöpfer "noch nicht reif für den Markt sind", oder weil schlicht das nötige Eigenkapital fehlt, um eine Idee weiterzuentwickeln und zu vermarkten. Nach Schätzungen des IW sitzt die deutsche Wirtschaft damit auf nicht realisierten Vermögenswerten von mindestens acht Milliarden Euro."

After polling 2,600 companies, the DIW researchers put the unused commercial potential of German innovations at eight billion euro or more. Ideas that are openly exchanged, expanded on and, when necessary, defended with patents, licensing deals etc. are the new reality. The moats are gone, or as some new age pitchmen say, Wikinomics reaches indeed deep into every industry. (See my interview with Don Tapscott on the "naked company" of the Web-ified world)

Attention's Learning Curve

I attended the most recent (second) Attention Data Meetup in San Francisco. Organized by Attention Soft's Seth Goldstein, who just pulled together the amazing Open Data gathering in NYC, the gathering shows how attention is getting, well, more and more attention. The first meeting in Palo Alto attracted eight people, Seth said, this one around two dozen. And the next one, scheduled for early May, has an RSVP cap of 40. Before we know it, we'll have an Attention Summit on our hands and Tim O'Reilly will take over.

The gathering also showed how all kinds of people are interested in finding out what the term "attention economy" means -- mostly whether there really is an economic side to it. At this week's meetup, the crowd consisted of programmers, consultants, curious entrepreneurs from Europe and the U.S. plus a few writers (including myself) -- all of us struggling to understand what we are describing when we speak of getting and paying attention. It's worth noting that the latter verb already explicitly contains the notion of a valuable transaction.

I couldn't help but wonder if this latest trend is for some just a welcome opportunity to stick a new label on their groping in the dotcom fog. Attention is, after all, involved in almost anything we do online and off-, and it's also true that almost anything can now be easily captured, mined and perhaps monetized. Google is the prime example for it. If that's where the visionaries in the techie herd are moving, the thinking goes, let's better get out front early.

Don't get me wrong, there are some solid concepts behind the attention economy.  One interesting attempt how to quantify it, comes from Thede Loder, co-founder and president of Boxbe, a start-up here in SF that tries to staunch the spam tide by letting mail recipients set a price for access to their inbox (more on Boxbe in a piece in The Economist -- subscr. required -- and in the German MIT Tech Review).

Loder has coined a novel currency for attention he calls SHAU (rhymes with "chow"), short for Standard Human Attention Unit (see this slide from his presentation). One SHAU is equivalent to a brain's processing power in one second. Extrapolate it and one regular day with 16 hours awake yields 57.6 kSHAU. It's debatable if that's really how we divide our attention and deal with multitasking, weighing and prioritizing activities. But at least it's a start to put numbers to a vague notion we all know to be true. A similar approach is underlying Seriosity's idea of a virtual currency called Serios mail users can attach to their messages. It's what CEO Ken Ross described to me as the "You send it, you spend it" approach.

Seth showed off his click stream projector called Atten.tv. The brand new Mac client taps into a clickstream repository such as Root Vaults and lets others watch and trace back what I looked at in my browser a few minutes or hours ago. Creepy, as CNET's Erica Ogg writes. With some tinkering, marketers should be able to buy their private peeping rights to follow certain demographic groups. Let me watch you browse, and I might pay you hundreds of dollars a month -- that's the long-term vision.

The only problem is that it takes critical mass to get enough attention so the money pays attention. Boxbe, for instance, right now only has fewer than 50,000 users, Thede said. Critical mass to him means somewhere between 50,000 and a million users.

All that tinkering certainly gets my attention.

Wikinomics à la Tapscott & Esslinger -- alles eine Vertrauensfrage

Vor einigen Wochen hatte ich die Gelegenheit, mich mit dem kanadischen Unternehmensberater Don Tapscott zusammen zu setzen. Sein neues Buch Wikinomics bringt an anderer Stelle eingeführte Ideen wie Mass Collaboration, Crowdsourcing und Collective Customer Commitment Production (PDF) auf eine griffige Marketing-orientierte Formel.

Fazit: Unternehmen müssen sich auf fundamentalen Wandel gefasst machen, da die "Weisheit der Masse" sowie lose definierter Experten- und Interessengruppen in alle Winkel der Wirtschaft schwappen wird. Eine Brise Sozialismus weht durch den neuen Kapitalismus!

Selbst wenn viele Elemente nicht revolutionär neu sind -- Tapscott versteht es, aus im Werden begriffenen Trends eine griffige Story zu stricken, wie er es mit seinen vorherigen Büchern The Digital Economy und Growing Up Digital getan hat. Wenn man die marktschreierischen Floskeln substrahiert, bleibt eine Herausforderung an alle Teilnehmer der Wissensgesellschaft, Unternehmer wie Arbeitnehmer. Jedes Glied der materiellen wie immateriellen Wertschöpfungskette ist künftig Verbraucher und Produzent zugleich.

Das kann das Rezept zum Chaos sein. Doch viele der Verwerfungen werden sich klären, wenn die neue, "in Bits gebadete" Generation aufgewachsen ist und die Stellschrauben der Wirtschaft übernimmt.

Mein ausführliches Interview mit Tapscott in voller Länge bei brand eins (Schwerpunkt Veränderung).

Weitaus kritischer steht der Gründer der Designlegende frog design, Hartmut Esslinger, dem Thema Crowdsourcing und Mass Collaboration gegenüber. In einem Gespräch im Firmensitz in Palo Alto erklärte er mir detailliert, warum er Zweifel hegt:

„Crowdsourcing und Mass Collaboration sind die zweite große Blase nach Dotcom.“ Seine jüngste Reise nach China sei der beste Beleg, wieso das angeblich so revolutionäre Zusammenarbeiten online über Firmengrenzen hinaus nicht funktionieren kann, sagt Esslinger.

„Viel wichtiger als die technischen Möglichkeiten ist die ethische Basis. Leute müssen sich kennen und einander vertrauen, sonst geht es nur um den Preis. Früher benutzte man Telefon und Fax, heute ist es das Internet. Das Hauptproblem ist das gleiche: persönliche Kontakte und Respekt. Wenn sich Person X und Y kennen, kann nicht plötzlich Person Z auftauchen -- egal welche Kultur auf der Welt man sich ansieht. Soll heißen: Web1.0 und die ganzen neuen Möglichkeiten zur asynchronen Kommunikation verhindern nicht, dass es oft auf gegenseitigen Beschiss hinausläuft.“

Bevor Firmen sich der Kreativität von Zulieferern und externen Kunden bedienen können, müssen sie sich erst einmal intern besinnen. „Firmen sind in sich bereits dysfunktional. Das Chefbüro ist abgehoben und hat keine Ahnung, was im Laden passiert. Sonst hätten die ganzen Leute unter ihnen nichts zu sagen: Strategie, Marketing, Entwicklung, Produktion, Vertrieb. Jeder Unterchef hat sein eigenes Königreich. Firmen wollen nicht einmal Daten intern teilen. Sobald die Wahrheit einzieht, sind wir morgen tot, heißt es.“

Externe einzubeziehen ist ironischerweise besser, sagt Esslinger: „Berater wie wir sind teils dazu da, interne Schwellen zu umgehen, und sie können schnell gefeuert werden, wenn sie schlechten Rat geben. Kunden kommen manchmal zu uns und wollen, dass wir mit anderen Abteilungen reden, weil wir dabei nicht das Gesicht verlieren. Natürlich gibt es gute Werkzeuge zur Kollaboration, aber man muss daran denken, dass die Leute ihre eigene Agenda haben, die entscheidet, ob sie sie einsetzen oder nicht.“

Crowdsourcing ist für den frog-Chef einfach Outsourcing bis zum Extrem weitergedacht. "Das Spektrum erstreckt sich zwischen astronomischen Gehältern für Führungskräfte und asiatischen Mindestlöhnen. Die soziale Gerechtigkeit bleibt dabei auf der Strecke. Crowdsourcing ist nur ein Etikett, das beschreibt, dass der den Auftrag bekommt, der etwas billiger erledigt als ich. Auf lange Sicht ist das Ausbeutung. Die Märkte polarisieren sich: billige Güter global, teure Güter lokal. Diese Machtverschiebungen werden noch gar nicht erkannt, weil alle auf die Technologie starren."

"Der grundsätzliche Gedanke, sich Kreativität extern hereinzuholen und zu nutzen, ist richtig, denn Kreativität in einer Firma geht eigentlich nicht. Wer wirklich etwas Neues macht und Altes überwinden will, kann das in einem Unternehmen nicht leisten. Aber die Umsetzung ist falsch. Die Art und Weise, wie Firmen sich externen Rat einholen, ist der Wahnsinn. Die laden fünf Berater ein und versuchen daraus ein Konsensprodukt zu entwickeln, als ob man das mixen kann. Da sage ich nur: Ihr braucht keine fünf Externen, Ihr habt die Richtung verloren!“

Wollen Endverbraucher überhaupt die Zeit und Energie aufbringen, um Dinge selber zu entwerfen? „Customization durch den Kunden ist wie Kosmetik. Wer hässlich geboren wurde, den macht sie ein bisschen schöner. Aber am Ende geht es um die ursprüngliche Schönheit eines Entwurfs. Customization entsteht im Designprozess, der ist eine hohe Kunst. Die Auswahl oder Dekoration kommt danach."

frog wollte in diesem Bereich anfangs aktiv mitspielen und gründete frogwerk im Jahr 2000. Es war Esslingers Versuch, ein neuartiges Kollaborationsnetzwerk aufzubauen, wie Harald Willenbrock in brand eins erzählte. Gedacht war es als B2B-Portal, das den gesamten Designprozess vereinen sollte. Heute sieht Esslinger das Projekt als  teures Lehrmaterial:

„Frogwerk war eine schlechte Geschäftsentscheidung und wir mussten es schließen. Es war ein frustrierender Lernprozess, aber ich habe folgendes erkannt: Wir glaubten, dass etwas Gute dabei herauskommt, wenn man Entwicklung demokratisiert, Kunden und andere Externe mitdenken und mitarbeiten lässt. Die Strukturen in einem Unternehmen sind aber nicht willens, Offenheit und Transparenz zu fördern. Sie wollen abgeschlossene Segmente, die sich oft im Kriegszustand befinden. Dazu kam zweitens die Illusion, dass man nur rausgehen muss, um gute Ideen zu finden. Darunter litt bereits Web1.0 und jetzt Web2.0. Tatsache ist, wenn man sich nur die ganzen Blogs ansieht, sind wenige Shakespeares und Norman Mailers unterwegs.  Die Qualität sinkt, es kommt nur Quatsch raus. Design und Innovation ist nun einmal ein elitärer Beruf! Bei Frogwerk war es nicht anders, die Ergebnisse waren so entsetzlich schlecht -- es versandet in Durchschnittlichkeit und Banalität. Das Angebot war da, aber wer will den Scheiß? Diese Einsicht hat uns zwei Jahre und acht Millionen gekostet. Am wichtigsten ist, dass wir jetzt bessere Berater sind, wenn ein Unternehmen zu uns kommt. Wir verstehen Prozesse besser als vorher. Und wir können besser vermitteln, dass man für Design und Innovation einen hohen Ausbildungs- und Wissensstand braucht."